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terça-feira, 28 de maio de 2019

Trilha de Inovação: Ideia, invenção e inovação

Por Sandra Elisabeth e Celso Carrer

Uma ideia pode ser interpretada como um pensamento e até mesmo como a representação deste (BARBIERI; ÁLVARES, 2011). Isto significa, que ter uma ideia é o primeiro passo para o desenvolvimento de uma inovação, mas isto apenas não basta.

Já a invenção é a transformação da ideia em algo palpável. Em outras palavras, trata-se do desenvolvimento da ideia, ou seja, um passo antes da inovação (Figura 01), diferenciando-se desta pela quantidade de etapas à serem cumpridas. Esta atividade se apresenta como planos, fórmulas, modelos, protótipos, descrições, entre outros meios capazes de apresentar a ideia pensada de maneira palpável (BARBIERI; ÁLVARES, 2011).

Ter ideias criativas e transformá-las em invenções não é suficiente para dizer que existe inovação, pois INOVAÇÃO é quando uma ideia atende às necessidades e expectativas do mercado e se torna viável do ponto de vista econômico e sustentável, oferecendo retorno financeiro às empresas. Deste modo, inovação é transformar conhecimento em dinheiro (Geoff Nicholson - 3M, 2014).

Figura 01: Caminho da inovação

Fonte: Adaptado de Barbieri e Álvares (2011)


De acordo com Oliveira (2005), o conhecimento é formado pela transformação do dado em informação e esta última em conhecimento, sendo dado qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma tomada de decisão.

A informação é o dado trabalhado que permite uma tomada de decisão consciente e pensada. O conjunto destas informações gera conhecimento para o desenvolvimento e até mesmo antecipação das decisões.

Ter a informação possibilita ações corretivas, já o conhecimento gera movimentos preditivos. De acordo com o Dicionário da Língua Portuguesa, o termo predição está relacionado com a ação de afirmar, antecipadamente, o que poderá ocorrer num momento futuro.

Quando Nicholson (2014) afirma que inovar é transformar conhecimento em dinheiro, ele diz que “a ideia brilhante”, que deixará o inventor rico, só é possível quando existe conhecimento.

Ainda, quanto mais disruptiva for a inovação, mais conhecimento é necessário! E não apenas o conhecimento técnico de como fazer o produto, mas exige-se também um conhecimento do mercado, do cliente, da necessidade de quem vai consumir o que está sendo desenvolvido.

Devido esta amplitude de conhecimento que envolve o processo de inovação, não é mais possível afirmar que este ocorre apenas no Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de uma empresa e é de responsabilidade exclusiva dos engenheiros.

Pensar desta forma é ser limitado quando o assunto é inovação! De acordo com Trías de Bes e Kotler (2011) as fontes de inovação são diversas e estão espalhadas por todos os departamentos de uma organização, incluindo seus stakeholders.

Estamos chegando ao final da sexta onda de inovação, de acordo com Joseph Schumpeter (1997). Como podemos perceber na Figura 2, as primeiras ondas duravam muitos anos e tinham um baixo impacto inovador na sociedade. Com o passar do tempo, esta curva se inverte, e agora esta onda inovativa dura cada vez menos tempo e tem um impacto cada vez maior em nosso dia a dia.
  
Figura 02: Ondas de inovação


Fonte: Adaptado de Schumpeter (1997)


Observando as ondas de inovação proposta por Schumpeter (1997) é possível verificar por exemplo que levou-se 60 anos para a força hidráulica ser substituida pela energia á vapor, porém em apenas 10 anos a biotecnologia tradicional surgida entre 1980 e 1990 já foi substituída pela biotecnologia verde. 

Resumidamente, o conhecimento é o gerador de ideias, que geram invenção e culminam em inovação quando esta atende as necessidades e expectativas do cliente!

REFERÊNCIAS:

BARBIERI, José Carlos, ÁLVARES, Antonio Teixeira, CAJAZEIRA, Jorge Reis. Gestão de Idéias para Inovação Contínua. São Paulo: Bookman, 2011.

SCHUMPETER, Joseph Alois. Teoria do Desenvolvimento Econômico, uma investigação sobre lucro, capital, crédito, juros e o Ciclo Económico. São Paulo: Nova Cultural, 1997.

TRÍAS DE BES, Fernando; KOTLER, Philip. A Bíblia da Inovação. São Paulo: Lua de Papel, 2011

NICHOLSON, Geoff. O que é inovação. 3M Inovação. 15 mai 2014. Disponível em https://3minovacao.com.br/aprenda/cursos/o-que-e-inovacao. Acesso em 19 abr. 2019.

OLIVEIRA, Djalma de Rebouças. Sistemas de Informações Gerenciais. São Paulo: Atlas, 2005

PREDITIVOS. In: DICIO, Dicionário Online de Português, definições e significados de mais de 400 mil palavras. Todas as palavras de A a Z. Disponível em: https://www.dicio.com.br/preditivo/ Acesso em: 11 mai. 2019.

segunda-feira, 20 de maio de 2019

Sandra Elisabeth e Chef Andréia Pimentel fazem Workshop de Planejamento Estratégico Pessoal no XXV Encontro de Iniciação Científica da Universidade São Francisco

Por Sýndreams


No último dia 08 de maio, a mentora e diretora da Sýndreams Sandra Elisabeth, que também é professora da Universidade São Francisco (USF), juntamente com a Chef Andréia Pimentel, do quadro “Cardápio Surpresa” do Programa da Eliana e Coordenadora do Núcleo de Empregabilidade e Empreendedorismo da USF realizaram o Workshop de planejamento estratégico pessoal - Business Model You.

Durante o Workshop Sandra Elisabeth e Andréia Pimentel frisaram a importância de se planejar o futuro pessoal, passando pelas 9 fases do Busisses Model You, proposto por Tim Clark em 2011.



Segue abaixo algumas fotos e um depoimento das facilitadoras Sandra Elisabeth e Andréia Pimentel:












Depoimento das Facilitadora Sandra Elisabeth e Andréia Pimentel:




segunda-feira, 13 de maio de 2019

Expomafe 2019 - Inovação para Indústria 4.0

A Sýndreams Aceleradora de startup e empresas esteve presente na edição de 2019 da EXPOMAFE (Feira Internacional de Máquinas-Ferramenta e Automação Industrial) que aconteceu de 7 a 11 de maio no São Paulo Expo .

Stéfano Carnevalli (Syndreams) e Sandra Elisabeth (Syndreams e USF) e Andréia Pimentel (USF)

Com mais de 750 marcas expositoras nacionais e internacionais, a EXPOMAFE trouxe em um único espaço tendências, lançamentos e inovações que contribuem com o avanço da Indústria 4.0 no Brasil.


A Sýndreams atua com startups de inovação industrial e têm apoiado indústrias de médio e pequeno porte a inovarem nesse novo cenário. No evento a equipe da Sýndreams aproveitou para prestigiar parceiros e clientes que estão mobilizando a transformação da indústria.


Destaque para as soluções em rôbos colaborativos KUKA,  manufatura aditiva Indústrias ROMI, equipamento de controle dimensional óptico Starrett e as impressoras 3D HP.







Um destaque importante é a participação das Universidades no evento. Além das comitivas promovidas pela ABIMAQ, como a dos alunos da Universidade São Francisco (Engenharias), também promoveu o Parque das Idéias reunindo palestras, apresentações e inovações promovidas pelos alunos.




Um dos objetivos da Sýndreams na Expomafe é fortalecer parcerias para aproximação com startups e ajudar as indústrias de pequeno e médio porte a acelerarem para alcançarem mais rápido sua atuação no novo modelo de indústria 4.0.

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Para mais informações sobre aproximação com startups ou inovar como startups contate a equipe da Sýndreams: criativa@syndreams.com.br   (19) 983432533   www.syndreams.com.br


segunda-feira, 6 de maio de 2019

Da série planejamento estratégico: estratégias competitivas genéricas de Porter

Por Sandra Elisabeth


A matriz das estratégias competitivas de Porter é uma das ferramentas de planejamento estratégico desenvolvidas nos anos 80.

Apesar de ter alguns anos de idade, esta ferramenta ainda é atual e pode auxiliar o empreendedor na definição de seu público alvo.

Desenvolvida inicialmente com o objetivo de tornar uma empresa mais competitiva que sua concorrente e por tanto se destacar por produtos diferenciados; de baixo custo ou com foco específico em um mercado (e daí decidindo entre diferenciação ou baixo custo), podemos hoje usar esta mesma ferramenta para tomar a decisão de quem é o público alvo que iremos atender.

Antes de começar, é importante compreender como funciona a ferramenta em seu “uso orginal”.




A estratégia de diferenciação, significa escolher ser diferente do seu concorrente, ter uma inovação, um algo a mais, que o cliente identifique como sendo importante e relevante. Em 1980 Porter desenvolve este quadro pensando na qualidade do produto final e em como isto traria diferenciação para a empresa. Na época, ter qualidade era sinônimo de ser mais caro, por isso dificilmente a empresa conseguiria trabalhar com qualidade e preço baixo.

Hoje, qualidade não é mais diferencial e sim obrigação de todo empreendimento, portanto, precisamos entender que esta deve ser substituída por inovações constantes no produto e serviço ofertado pela empresa, bem como pelo relacionamento que esta tem com seus clientes.

Inovar e se relacionar com o cliente não custa barato, e mesmo que custasse, o cliente percebe o diferencial e está disposto a pagar mais por isto.

Em contrapartida, temos a estratégia de liderança em custo, em um modelo (hoje já obsoleto) mas que se trata da produção em massa, onde quanto mais se  produz, mais barato fica e portanto a empresa consegue vender mais barato que os concorrentes.


No modelo atual de consumo, a produção em massa tem deixado de ser o foco e está sendo substituída por modelos de produção lean, que também reduz os custos e por processos de fabricação com impressões em 3D.

Mesmo assim, a lógica da ferramenta se mantém a mesma: manter os custos o mais baixo possível, preferencialmente com uma estratégia de pagar fornecedores após o recebimento das vendas, vender em quantidade para ganhar no volume total.

Este é um modelo que faz sentido para grandes e médias empresas, que possuem um poder de barganha sobre seus fornecedores e que conseguem negociar bem estes custos.

Por fim, temos o modelo de foco, onde o empreendedor escolhe um único segmento de clientes para atuar com diferenciação ou liderança em custo.

O modelo de foco sempre foi voltado para pequenas empresas, com pequeno alcance de mercado, geralmente mais local e que não teria a necessidade de fazer grandes estratégias nacionais de vendas, por exemplo.

No momento atual, a questão foco está muito mais ligada ao mercado que o empreendedor decide atuar, e portanto, ao nicho que está atendendo. Negócios muito específicos, por exemplo, alimentação vegana, pode ser considerada como um  tipo de negócio que pode se utilizar das estratégias de foco, mesmo atuando no país todo, devido seu restrito público alvo inicial.

Pois bem, compreendido o processo de uso da ferramenta estratégias competitivas genéricas de Porter, como usá-la no auxílio de definição de público alvo?

É simples: o empreendedor precisa definir um dos quadrantes da matriz, em que acredite que seu produto ou serviço está:

Se é inovador e precisa de relacionamento com cliente: Diferenciação
Se é de produção massificada, com pouca inovação e baixo custo de produção: Liderença em custo
Se é algo muito específico e que poderá atender um nicho único de clientes: Foco

Agora, basta se perguntar:

Quem são as pessoas que compram…

(Se diferenciação) … produtos mais caros, inovadores, etc?
(Se liderança em custo) … produtos baratos, sem diferenciação, comuns, etc?
(Se foco) … algo semelhante ao que estou propondo hoje?

Onde estas pessoas estão?  Se estiverem apenas em um lugar, será estratégia de foco! 

Se a resposta for, por exemplo: o cliente quer inovação e pagar barato.

Lembre-se que não é possível, e portanto este não é o seu público alvo. Entenda que quem consome Apple não liga por pagar mais caro!

Espero que esta ferramenta auxilie em sua função original e também a identificar um bom público alvo para todos!